Em um mundo automatizado, a hospitalidade humana é uma vantagem competitiva Fonte: HBR, 25/02/2026

Na última década, os chatbots com inteligência artificial conquistaram o setor de atendimento ao cliente. O advento da inteligência artificial generativa nos últimos anos apenas acelerou essa tendência. No entanto, à medida que os líderes se apressam em adotar esses sistemas, é recomendável que considerem um fator crucial: o valor do toque humano na prestação de serviços ao cliente — o que chamamos de hospitalidade profunda.

Quando a Four Seasons Hotels and Resorts estava desenvolvendo e lançando seu aplicativo de concierge há uma década — um processo no qual um de nós (Micah) atuou como consultor —, a equipe responsável enfrentou uma tensão que se tornou comum nos negócios: como adicionar conveniência digital sem eliminar a humanidade.

O caminho mais fácil, aquele que a maioria das empresas segue, seria transformar o aplicativo em uma máquina de transações elegante. Mensagem para solicitar toalhas extras. Clique para estender uma reserva. Eliminar o atrito da interação humana. Medir o sucesso pelo número reduzido de horas de trabalho necessárias para cada transação.

Mas isso seria o oposto de hospitalidade.

A equipe do Four Seasons criou um paradigma diferente que era aparentemente simples: usar a nova tecnologia para ampliar a hospitalidade, não substituí-la. Os hóspedes poderiam enviar suas solicitações por mensagem de texto, mas sempre deveria haver uma pessoa do outro lado. Não um chatbot. Não um sistema de tickets. Um concierge real que os conhecesse, se lembrasse deles e pudesse elevar a experiência de cada hóspede com uma atenção que nenhum algoritmo poderia prever.

- Onde a hospitalidade profunda vive e respira

A frase inesquecível “Somos senhoras e senhores servindo senhoras e senhores”, cunhada por Horst quando era adolescente, tornou-se o lema do Ritz-Carlton quando foi fundado em 1983. Ela expressava um ethos: uma forma de dignificar tanto a pessoa que é servida quanto aquela que presta o serviço. TI capturou algo radical: que a hospitalidade, em sua essência, não se trata de truques de serviço ou toalhas quentes (embora poucos hóspedes se oponham a isso!). Trata-se de respeito mútuo: a crença de que toda interação pode honrar a dignidade humana de ambos os lados do balcão.

Não se trata de um departamento nem de um roteiro. É uma mentalidade, apoiada por um sistema. Requer líderes que se preocupem tanto com a forma como os seus funcionários se sentem em relação ao seu trabalho quanto com a forma como os seus clientes se sentem em relação à marca.

- Propósito acima da função

Um elemento fundamental necessário, ao começar a construir o apoio organizacional para uma hospitalidade profunda, é garantir que todos os funcionários, desde o zelador até os executivos da alta administração, compreendam seu propósito subjacente e possam diferenciar entre função (suas responsabilidades diárias no trabalho) e propósito (a razão pela qual estão trabalhando ali em primeiro lugar).

Ao longo dos anos, temos a prática de perguntar a funcionários de vários setores: “Qual é a visão da sua empresa? Qual é o objetivo além de gerar receita?” Encontramos poucos que conseguem responder a essa pergunta com clareza. Isso não é culpa dos funcionários. É uma limitação da cultura e da liderança.

Se os funcionários compreenderem que têm um propósito essencial subjacente na sua empresa, tenderão a responder aos clientes de maneira diferente, especialmente quando momentos inesperados exigirem decisões imediatas — decisões que se beneficiarão de um funcionário aplicando toda a sua criatividade, em vez de seguir à risca as regras ou uma solução única que receberam de seus superiores.

Em um hotel Ritz-Carlton, um engenheiro de manutenção estava trocando lâmpadas em um corredor quando observou uma mãe retornando da piscina com duas crianças pequenas, as mãos cheias de toalhas e brinquedos de piscina, procurando a chave do quarto. Esse funcionário (que normalmente não lida diretamente com clientes) desceu da escada antes que ela chegasse até ele, pegou as coisas das mãos dela, indicou o caminho para o quarto e certificou-se de que os três tivessem tudo o que precisavam para se acomodar.

Mais tarde, quando Horst perguntou ao engenheiro sobre isso, ele recebeu a seguinte explicação: “Minha função é trocar lâmpadas. Meu objetivo é criar experiências memoráveis para os hóspedes”.

Não é possível programar isso. Só é possível incutir essa mentalidade por meio da contratação, do treinamento e, fundamentalmente, tratando os funcionários como profissionais com discernimento, e não como funções a serem otimizadas.

- Construindo um sistema de atendimento

Criar uma hospitalidade profunda não se resume apenas a uma questão de mentalidade. É necessária disciplina: uma abordagem sistemática para garantir que o atendimento atencioso ocorra de forma consistente.

Aqui estão três mudanças que essa disciplina exigirá dos gerentes em todos os níveis.

1. Apoie o discernimento dos funcionários

Quando você capacita os funcionários a exercerem seu julgamento, três coisas ocorrem. Primeiro, eles começam a perceber oportunidades para criar satisfação. Segundo, eles se sentem responsáveis pelos resultados. Terceiro, seus clientes começam a perceber a diferença entre alguém que segue um roteiro e alguém que genuinamente tenta ajudar.

A disciplina não é “dar aos funcionários orçamentos ilimitados”, embora, em nossa experiência, dar a eles um orçamento de um valor específico — por exemplo, os icônicos US$ 2.000 por funcionário do Ritz-Carlton, de Horst — para tomar medidas que deixem os clientes felizes possa fazer uma grande diferença. É “confiar que eles tomarão decisões que atendam ao cliente e, então, apoiar essas decisões”.

2. Crie espaço para manobra em suas métricas

O inimigo da hospitalidade é a otimização implacável da eficiência. Quando os líderes de call centers medem o tempo médio de atendimento ao segundo, quando os varejistas valorizam apenas as transações por hora, quando os restaurantes otimizam a rotatividade das mesas, eles otimizam o espaço para uma conexão genuína.

Isso não significa incentivá-lo à ineficiência. As melhores empresas de hospitalidade operam com eficiência quase implacável, mas a eficiência ocorre nos bastidores, em sistemas e processos que liberam os funcionários para se concentrarem nos clientes. (O Ritz-Carlton conquistou o renomado Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge duas vezes —em 1992 e em 1999, um ano após a Marriott International adquiri-lo.)

Significa reintroduzir uma margem de manobra nas suas métricas, não apenas para os seus clientes, mas também para os seus funcionários. Ao fazer isso, você permite que as variações humanas existam e sejam respeitadas.

A disciplina é a seguinte: avalie o que é importante para a hospitalidade (lealdade do cliente, engajamento dos funcionários, resolução de problemas), e não apenas o que é fácil de avaliar (velocidade, custo por transação, rendimento).

3. Pare decontratar e comece a selecionar seus funcionários.

Isso é algo que pode ser descartado como “apenas semântica”, mas na verdade é essencial. Pare de contratar seus funcionários e comece a selecioná-los como você selecionaria jogadores para um time esportivo.

Na maioria das posições, os candidatos que você deseja em sua equipe são aqueles com uma disposição natural para cuidar, em vez daqueles que foram “capacitados” nos aspectos técnicos de sua futura posição. É claro que há exceções. Muitas das chamadas posições administrativas são perfeitas para funcionários com uma personalidade diferente. Mas para os trabalhos que envolvem interagir com os hóspedes ou gerenciar aqueles que interagem com os hóspedes, é muito mais fácil oferecer uma hospitalidade profunda se o indivíduo já tiver essa inclinação.
Como a hospitalidade profunda transforma uma organização

A hospitalidade profunda não é gratuita. Mas pode custar menos do que você imagina — e sempre custa menos do que a indiferença.

Observamos líderes tentando fingir, ensaiar, forçar a barra. No entanto, a hospitalidade não é algo que se faz aos clientes; é algo que se torna como organização.

É criar um ethos e os sistemas e maneiras de tratar uns aos outros para apoiar esse ethos, onde as pessoas — funcionários, parceiros, convidados — são tratadas como o ponto principal, não o processo.

Isso requer coragem, porque significa afrouxar o controle que você vem exercendo há anos. Mas as recompensas serão abundantes. Eis o motivo: a principal ameaça para uma empresa hoje é a percepção dos clientes de que tudo o que você oferece é uma mercadoria substituível e intercambiável. Uma maneira direta de escapar dessa ameaça de comoditização é criar relacionamentos humanos duradouros com os clientes.

Quando você se conecta com um cliente em um nível hospitaleiro, em vez de transacional, você se torna a marca que importa para ele. Assim como alguém apaixonado, ele só tem olhos para você.