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A fórmula da inovação a jato Exame Abril, 18/09/2015

Em marco de 2014, os executivos da subsidia­ria brasileira da multinacional de produtos e servicos para distribuicao eletrica e automacao Schneider Electric perceberam a ne­cessidade de inovar com mais agilidade. O receio era que a empresa, com 150 anos de existencia, perdesse relevancia num merca­do cada vez mais competitivo.

A equipe de­cidiu, entao, introduzir uma cultura de ino­vacao para envolver os 5 000 funcionarios no pais. O objetivo e fazer com que todos sejam capazes de sugerir e colocar em pratica me­lhorias e novidades em processos, produtos, comunicacao e gerenciamento de pessoas.

Para criar uma metodologia eficiente, a dire­toria convocou seis funcionarios e montou um comite de inovacao. Entre eles estavam os gerentes de vendas, marketing, comuni­cacao, recursos humanos, sustentabilidade e tecnologia. O time ganhou a tarefa de elabo­rar, testar e dar escala a um novo processo de inovacao — que pudesse chegar a resultados concretos rapidamente.

No ultimo ano, 500 funcionarios participaram do novo processo, liderado por 27 grupos diferentes. O primei­ro deles criou, em 75 dias, tres servicos atu­almente em fase de implementacao. Veja como funciona a metodologia.
1. Grupo diverso e voluntário

O comite enviou um e-mail aos 900 funcionarios de duas das dez unidades de negocios da empresa perguntando quem desejava participar de um projeto sobre inovacao e por que. Dos 109 que responderam, 15 foram escolhidos e dez aceitaram participar. Os criterios para a escolha foram a criatividade das respostas e a diversidade do perfl dos respondentes — idade, cargo, area e tempo de empresa.
2. Foco e inspiração

A diretoria propos os dois primeiros desafos. Os escolhidos receberam uma caixa com livros e artigos, alem de convites para visitar oito pontos na cidade, entre eles um templo budista e um evento sobre maquinas de venda. As tarefas foram cumpridas nos fins de semana, na companhia de familiares e amigos. Grupos fechados em redes sociais foram criados para estimular a comunicacao e a troca de ideias.
3. Prototipagem rápida

O grupo teve 75 dias para criar solucoes e apresenta-las na forma de prototipos. Para isso, reuniu-se depois da rotina normal de trabalho e nos fins de semana. Os membros do comite acompanharam as reunioes e envolveram outros 60 funcionarios para ajudar na construcao de seis prototipos. Os tres projetos melhores e mais rapidos de ser implementados foram escolhidos pelos diretores.
4. Multiplicação do modelo

Em um ano, outros seis grupos no mesmo formato foram montados para melhorar ou criar produtos e servicos. Os dez participantes do primeiro projeto tornaram-se consultores internos para reproduzir o processo. Eles tambem atuam em outras frentes de inovacao da empresa, como as 20 equipes formadas em junho para criar e aplicar inovacoes que gerem economia e melhorem a experiencia de compra dos clientes.
Resultados

Em apenas um ano, o programa envolveu mais de 500 funcionarios e resultou em seis projetos. Um deles e um sistema de atendimento virtual, criado para acabar com erros nas compras — 20% de interruptores e espelhos de tomada indicados por eletricistas sao escolhidos incorretamente pelos consumidores.

Nesse sistema, um tablet conecta o cliente a um tecnico em tempo real por video. Nos testes em cinco lojas, o projeto saiu barato: exigiu um terco do dinheiro e do tempo em comparacao com um projeto contratado externamente.

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